Connecting a fragmented world with human wisdom and ideas/Eine fragmentierte Welt mit menschlicher Weisheit und Ideen verbinden/Conectando un mundo fragmentado mediante la sabiduría y las ideas humana

（🇬🇧 English Translation）

Triad Consults

Connecting a fragmented world with human wisdom and ideas

January 4, 2026

When Hyperion Disappeared, Did Corporate Planning Lose the Resolve to Think?

Once, there was a database called Hyperion.

It was a multidimensional OLAP system used in corporate planning and finance departments.

It would be hard to say it was user-friendly, and it certainly wasn’t beloved by IT departments.

Even so, that system undeniably had something that has now been lost:

space to think.

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Was Corporate Planning Ever About Producing the “Right Answer”?

When I look back on the work of corporate planning in those days, I don’t recall “producing the correct answer” being the top priority.

Rather, we asked questions such as:

• Where does this business actually make money?

• Which assumptions does this number depend on?

• What would happen if those assumptions collapsed?

We constructed these questions as hypotheses, translated them into numbers, and kept questioning them.

Being correct was not required.

Being wrong was acceptable.

What mattered was how you thought.

Hyperion was the container for that kind of thinking.

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An Era Where Correctness Comes First

What about today?

ERP systems have become sophisticated.

BI tools have become beautiful.

Data is more perfectly organized than ever.

At the same time, the role of corporate planning has gradually changed.

• Don’t get the numbers wrong

• Align all assumptions

• Fulfill accountability

All of this is reasonable. There’s nothing to argue with.

And yet, hasn’t correctness begun to come before thinking?

Or worse, aren’t people being forced to bring in “the correct answer” even when none can reasonably exist?

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The Rationality of Not Taking Risks

There is a judgment one hears often these days:

“If it’s unlikely to succeed probabilistically, we shouldn’t do it.”

At first glance, this sounds extremely rational.

But does avoiding risk really offset risk?

Probability theory only speaks along the extension of the past.

New value, changing customers, and discontinuous technologies do not fit into probability models to begin with.

And yet:

• Things that cannot be explained numerically are avoided

• Thinking processes remain hidden

• Only results are evaluated

As a result, no one truly goes out to take risks anymore.

Before long, organizations become filled only with people who avoid them.

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An Age Where Thought Processes Have Disappeared

Whether it’s a major investment decision or a small on-site improvement,

what tends to be shared today is only the result.

Along the way:

• What were we afraid of?

• Which assumptions did we doubt?

• Why did we choose that hypothesis?

These traces of human thinking are astonishingly absent.

Management becomes “correct, but boring,”

and learning becomes difficult.

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A Line I’ll Never Forget from Graduate School

During my graduate studies at the University of Illinois,

Professor Benjamin from Hong Kong once said this:

“You will soon be dealing seriously with China.

Remember this well.

They are communist.

Communism means the state has the authority to nationalize private property.

This is called confiscation.”

He then continued:

“So bring only technologies you can afford to lose.

Never hand over anything you absolutely cannot give up.”

This wasn’t a lesson in international management or geopolitics.

It was a line of resolve for surviving in the real world.

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Choosing to Follow That Lesson

I followed that advice. Exactly as it was given.

As a result,

there were no major incidents,

no acquisition by an external fund,

and I was able to work safely until retirement.

This isn’t a heroic tale.

It’s simply a story about having thought in advance

about where to draw the line.

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How Many Professors Can Tell Stories Like This Today?

I sometimes wonder.

How many professors in today’s business schools can speak like this from real experience?

Mission statements are discussed. Ethics, CSR, and global talent are taught.

But when it comes to the real battlefield—

What do you reveal, and what do you protect?

Very few educators can answer that with real stories.

It feels like

“reading the Analects without understanding the Analects.”

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That’s Why We Need Places to Train Thinking

English skills matter.

Analytical skills matter too.

But even before that,

there are far too few places to train how to think and where to draw the line.

Present a case and say:

“Chew on this and tell me how you would respond.

It doesn’t have to be the right answer.”

I want to create such a place.

In reality, it’s painfully obvious that most responses would be:

“We’re fine, thanks. We don’t need that.”

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What Triad Wants to Support

The kind of management support we aim to provide is not about producing the correct answer.

It is about helping organizations that, in uncertain situations,

• Face questions with no correct answers

• Clarify how they thought

• Decide where they drew their line of resolve

And make those thinking processes visible and shareable.

Hyperion is gone. It has been absorbed by Oracle.

But there’s no reason for the way of thinking from that era to disappear with it.

Think first, before producing the right answer.

And in the end, decide for yourself what line you will protect.

If we could bring that obvious principle back to the center of management—

that’s what I find myself hoping for.

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🇩🇪 Deutsche Übersetzung

Triad Consults

Eine fragmentierte Welt mit menschlicher Weisheit und Ideen verbinden

4. Januar 2026

Als Hyperion verschwand – verlor das Controlling den Mut zum Denken?

Früher gab es eine Datenbank namens Hyperion.

Ein multidimensionales OLAP-System, das in Unternehmensplanung und Finanzabteilungen eingesetzt wurde.

Benutzerfreundlich war es kaum,

und auch die IT-Abteilungen waren nicht gerade begeistert.

Und doch hatte dieses System etwas, das heute verloren gegangen ist:

Raum zum Denken.

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Ging es in der Unternehmensplanung jemals um die „richtige Antwort“?

Wenn ich an die damalige Arbeit in der Unternehmensplanung zurückdenke,

war es selten das oberste Ziel, die „richtige Antwort“ zu liefern.

Stattdessen stellten wir Fragen wie:

• Wo verdient dieses Geschäft tatsächlich Geld?

• Von welchen Annahmen hängt diese Zahl ab?

• Was passiert, wenn diese Annahmen zusammenbrechen?

Wir formten diese Fragen zu Hypothesen, übersetzten sie in Zahlen und hinterfragten sie kontinuierlich.

Richtig zu liegen war keine Pflicht.

Falsch zu liegen war erlaubt.

Entscheidend war, wie man gedacht hatte.

Hyperion war das Gefäß für dieses Denken.

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Ein Zeitalter, in dem Korrektheit zuerst kommt

Und heute?

ERP-Systeme sind hochentwickelt.

BI-Tools sind elegant.

Daten sind besser aufbereitet als je zuvor.

Gleichzeitig hat sich die Rolle der Unternehmensplanung schleichend verändert.

• Mach keine Fehler bei den Zahlen

• Stimme die Annahmen ab

• Erfülle die Rechenschaftspflicht

Das alles ist richtig. Daran gibt es nichts auszusetzen.

Doch kommt die Korrektheit nicht immer häufiger vor dem Denken?

Oder schlimmer noch: Wird nicht oft verlangt, eine „richtige Antwort“ zu liefern, obwohl es sie gar nicht geben kann?

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Die Rationalität, kein Risiko einzugehen

Eine Entscheidung hört man heutzutage häufig:

„Wenn die Erfolgsaussichten probabilistisch gering sind, sollte man es nicht tun.“

Auf den ersten Blick klingt das äußerst rational.

Doch kann das Vermeiden von Risiken wirklich Risiken ausgleichen?

Wahrscheinlichkeitstheorie kann nur entlang der Verlängerung der Vergangenheit argumentieren.

Neue Werte, veränderte Kunden oder disruptive Technologien

passen von vornherein nicht in solche Modelle.

Und dennoch:

• Was sich nicht in Zahlen erklären lässt, wird gemieden

• Denkprozesse bleiben unsichtbar

• Bewertet werden nur Ergebnisse

So wagt am Ende niemand mehr echte Risiken.

Organisationen füllen sich mit Menschen, die Risiken vermeiden.

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Ein Zeitalter ohne sichtbare Denkprozesse

Ob große Investitionsentscheidungen

oder kleine Verbesserungen vor Ort –

geteilt werden meist nur die Ergebnisse.

Auf dem Weg dorthin:

• Wovor hatten wir Angst?

• Welche Annahmen haben wir angezweifelt?

• Warum haben wir diese Hypothese gewählt?

Diese Spuren menschlichen Denkens bleiben erstaunlich oft zurück.

Management wird „korrekt, aber langweilig“,

und Lernen wird schwierig.

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Ein unvergesslicher Satz aus meiner Studienzeit

Während meines Graduiertenstudiums an der University of Illinois sagte Professor Benjamin aus Hongkong einmal:

„Ihr werdet künftig intensiv mit China zu tun haben.

Merkt euch das gut.

Sie sind kommunistisch.

Kommunismus bedeutet, dass der Staat das Recht hat, Privateigentum zu konfiszieren.

Das nennt man Konfiskation.“

Dann fügte er hinzu:

„Nehmt also nur Technologien mit, deren Verlust ihr verkraften könnt.

Gebt niemals etwas heraus, das ihr unter keinen Umständen verlieren dürft.“

Das war keine Theorie der internationalen Betriebswirtschaft

und keine geopolitische Allgemeinheit.

Es war eine Grenze der Entschlossenheit, um in der Realität zu überleben.

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Sich an diese Lehre zu halten

Ich habe mich daran gehalten. Genau so.

Das Ergebnis:

keine größeren Zwischenfälle,

keine Übernahme durch externe Fonds,

und ein sicheres Arbeitsleben bis zur Pensionierung.

Das ist keine Heldengeschichte.

Es ist lediglich die Geschichte davon,

dass ich mir im Vorfeld überlegt hatte,

wo ich die Grenze ziehen würde.

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Wie viele Professoren können heute so sprechen?

Manchmal frage ich mich:

Wie viele Professoren an heutigen Business Schools können so aus eigener Erfahrung sprechen?

Leitbilder werden diskutiert. Ethik, CSR und globale Kompetenzen ebenfalls.

Doch wenn es ernst wird—

Was gibt man preis, und was schützt man?

Nur sehr wenige Lehrende können darauf mit realen Geschichten antworten.

Es erinnert an

„die Analekten lesen, ohne die Analekten zu verstehen.“

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Deshalb brauchen wir Orte, an denen Denken trainiert wird

Englischkenntnisse sind wichtig.

Analytische Fähigkeiten ebenso.

Aber noch davor braucht es Orte,

an denen man lernt, wie man denkt und wo man die Grenze zieht.

Einen Fall vorlegen und sagen:

„Denk darüber nach und sag mir, wie du reagieren würdest.

Es muss nicht die richtige Antwort sein.“

So einen Ort möchte ich schaffen.

Wahrscheinlich endet es in den meisten Fällen mit:

„Nein danke, wir sind versorgt.“

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Was Triad unterstützen möchte

Die Art von Managementunterstützung, die wir leisten wollen,

besteht nicht darin, die richtige Antwort zu liefern.

Sondern darin, Organisationen zu unterstützen, die in unsicheren Situationen

• Fragen ohne richtige Antworten begegnen

• Ihren Denkprozess reflektieren

• Entscheiden, wo sie ihre Grenze der Entschlossenheit ziehen

und diesen Denkprozess sichtbar und teilbar machen.

Hyperion ist verschwunden. Es wurde von Oracle übernommen.

Aber die Denkweise jener Zeit muss nicht mit verschwinden.

Zuerst denken – bevor man die richtige Antwort liefert.

Und am Ende selbst entscheiden, welche Linie man schützt.

Wenn wir das Selbstverständliche wieder ins Zentrum des Managements zurückholen könnten –

das ist meine Hoffnung.

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🇪🇸 Traducción al español

Triad Consults

Conectando un mundo fragmentado mediante la sabiduría y las ideas humanas

4 de enero de 2026

Cuando Hyperion desapareció, ¿perdió la planificación corporativa la determinación de pensar?

Hubo una vez una base de datos llamada Hyperion.

Era un sistema OLAP multidimensional utilizado en las áreas de planificación corporativa y finanzas.

No se podía decir que fuera fácil de usar,

ni tampoco que fuera bien recibido por los departamentos de TI.

Aun así, ese sistema tenía algo que hoy se ha perdido:

un espacio para pensar.

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¿Fue la planificación corporativa un trabajo para dar la “respuesta correcta”?

Cuando recuerdo el trabajo de planificación corporativa de aquellos tiempos,

no tengo la impresión de que “dar la respuesta correcta” fuera la máxima prioridad.

Más bien nos hacíamos preguntas como:

• ¿Dónde genera realmente beneficios este negocio?

• ¿De qué supuestos depende esta cifra?

• ¿Qué ocurriría si esos supuestos se derrumbaran?

Esas preguntas se construían como hipótesis, se traducían en números y se cuestionaban constantemente.

No era necesario acertar.

Equivocarse estaba permitido.

Lo que siempre se evaluaba era cómo se había pensado.

Hyperion era el recipiente para ese tipo de reflexión.

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La era en la que la corrección llega antes que el pensamiento

¿Y hoy?

Los sistemas ERP se han sofisticado.

Las herramientas de BI se han vuelto elegantes.

Los datos están mejor organizados que nunca.

Al mismo tiempo, el trabajo de la planificación corporativa ha ido cambiando poco a poco.

• No te equivoques en los números

• Alinea los supuestos

• Cumple con la rendición de cuentas

Todo eso es correcto, no hay objeción posible.

Pero ¿no estamos viendo cada vez más situaciones en las que la corrección se coloca antes del pensamiento?

¿O incluso exigencias poco razonables de traer una “respuesta correcta” cuando claramente no existe?

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La racionalidad de no asumir riesgos

Hay una frase que se escucha con frecuencia últimamente:

«Si probabilísticamente no va a tener éxito, no deberíamos hacerlo».

A primera vista, parece extremadamente racional.

Pero ¿realmente evitar riesgos compensa el riesgo?

La probabilidad solo puede hablar a partir de la extensión del pasado.

El nuevo valor, los cambios en los clientes o las tecnologías disruptivas

simplemente no encajan en modelos probabilísticos.

Y aun así:

• Se evitan las cosas que no pueden explicarse con números

• Los procesos de pensamiento no salen a la superficie

• Solo se evalúan los resultados

De este modo, nadie va realmente a asumir riesgos.

Con el tiempo, las organizaciones se llenan de personas que evitan el riesgo.

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Una época en la que el proceso de pensamiento se ha vuelto invisible

Tanto en grandes decisiones de inversión

como en pequeñas mejoras operativas,

hoy en día suele compartirse solo el resultado.

En el camino:

• ¿Qué nos daba miedo?

• ¿Qué supuestos pusimos en duda?

• ¿Por qué elegimos esa hipótesis?

Esas huellas del pensamiento humano sorprendentemente no quedan registradas.

La gestión se vuelve “correcta, pero aburrida”,

y el aprendizaje se dificulta.

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Una frase inolvidable de mis años de posgrado

Durante mis estudios de posgrado en la Universidad de Illinois,

el profesor Benjamin, originario de Hong Kong, dijo una vez lo siguiente:

«A partir de ahora tratarán seriamente con China.

Recuérdenlo bien.

Ellos son comunistas.

El comunismo implica que el Estado tiene la autoridad de nacionalizar la propiedad privada.

A eso se le llama confiscación».

Y continuó:

«Por eso, lleven solo tecnologías que puedan permitirse perder.

Aquello que no puedan entregar bajo ninguna circunstancia, no lo entreguen jamás».

Esto no era teoría de gestión internacional

ni una generalidad geopolítica.

Era una línea de determinación para sobrevivir en el mundo real.

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Elegir seguir esa enseñanza

Yo seguí esa enseñanza. Tal como se me indicó.

Como resultado,

no hubo grandes incidentes,

no fui adquirido por fondos externos,

y pude trabajar con tranquilidad hasta la jubilación.

Esto no es una hazaña heroica.

Es simplemente la historia de haber pensado de antemano

dónde trazar la línea.

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¿Cuántos profesores pueden contar hoy historias así?

A veces me pregunto:

¿Cuántos profesores en las actuales escuelas de negocios pueden hablar de esto desde su propia experiencia?

Se habla de principios, de ética, de RSC y de talento global.

Pero cuando llega el momento crítico—

¿Qué se expone y qué se protege?

Son sorprendentemente pocos los educadores que pueden responder con historias reales.

Uno no puede evitar pensar en

“leer a Confucio sin comprenderlo realmente”.

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Por eso creo que necesitamos espacios para entrenar el pensamiento

El dominio del inglés es importante.

Las habilidades analíticas también lo son.

Pero antes de eso,

hay muy pocos espacios para entrenar cómo pensar y dónde trazar la línea.

Presentar un caso y decir:

«Analiza esto y dime cómo responderías tú.

No hace falta que sea la respuesta correcta».

Me gustaría crear un lugar así.

Lo más probable es que, en muchos casos, el resultado sea evidente:

«Gracias, estamos bien. No lo necesitamos».

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Lo que Triad quiere apoyar

El tipo de apoyo a la gestión que queremos ofrecer

no consiste en dar la respuesta correcta.

Consiste en apoyar a organizaciones que, en situaciones de incertidumbre,

• Enfrentan preguntas sin respuestas correctas

• Reflexionan sobre cómo piensan

• Deciden dónde trazar su línea de determinación

y pueden hacer visible y compartible ese proceso de pensamiento.

Hyperion desapareció. Fue absorbido por Oracle.

Pero no hay razón para que la forma de pensar de aquella época desaparezca con él.

Pensar primero, antes de dar la respuesta correcta.

Y finalmente, decidir por uno mismo la línea que va a proteger.

Si pudiéramos devolver ese principio tan obvio al centro de la gestión,

eso es lo que espero.

Barcelona, enero 4, Dosmill veinte siete